Vi takker redaktørene av magasinet "REA" (Rosenergoatom bekymring) for å levere dette materialet.

Da han satte oppgaven, understreket Andrei Petrov at vi trenger endringer som gir en reell økonomisk effekt og har direkte innvirkning på produksjonen. Denne beslutningen var basert på den positive erfaringen fra Smolensk og Balakovo NPPs, som begynte å implementere RPS tilbake i 2007, og på slutten av 2015 fikk statusen "Enterprise - RPS Leader" på industrinivå.

Implementering av produksjons- (eller forretnings-) systemer i siste årene ble utbredt i Russland. Bedrifter som ønsker å vinne konkurransen, må følge med i tiden, eller enda bedre, være «ett skritt foran». Lean manufacturing er en filosofi om å drive forretning og ledelse. De som nøye har studert essensen av slanke teknologier forstår at de er fremtiden for ledelse, og teorien slank produksjon revolusjonerer den vanlige ideen om å gjøre forretninger. Etter å ha innsett dette, har Rosatom State Corporation aktivt implementert RPS ved sine virksomheter siden 2008.

Da vi i begynnelsen av 2016 lanserte programmet for å forvandle Bekymringen til en RPS-avdeling, forsto vi at det var behov for en funksjonell vertikal, siden uten et effektivt styringssystem ville det være vanskelig å gjennomføre planene våre. For dette formålet identifiserte NPP-direktører aktive, proaktive spesialister, og Konsernledelsen besluttet å opprette en avdeling for RPS-utvikling og driftseffektivitet i sentralkontoret, som har som oppgave å koordinere RPS-utviklingen i divisjonen, metodisk støtte mht. RPS-avdelinger av NPP og avdelinger av Konsernens sentralkontor.

Oppsummering av virksomhetens arbeid med systemisk implementering av RPS utføres ved hjelp av utviklingspartnerinspeksjoner av kvaliteten på systemimplementeringen (kort sagt kaller vi dem RPK), hvis team involverer høyt kvalifiserte bransjespesialister.

RPK lar deg utføre diagnostikk innen RPS-distribusjon, vurdere utviklingsnivået til produksjonssystemet i bedriften, identifisere utviklingsområder og beste praksis. Representanter for 18 foretak som deltar i RPS-utviklingsprogrammet til State Corporation Rosatom deltar i arbeidet til RPPK på industrinivå, og på divisjonsnivå - ansatte i våre ledende foretak, RPS-divisjoner av kjernekraftverk og RPS-utvikling og operasjonell effektivitetsavdeling. Personlige inspeksjoner finner sted to ganger i året.

I midten av året gjennomføres en foreløpig inspeksjon - «Previsit», innenfor rammen av hvilken gjeldende RPS-utviklingsnivå ved virksomheten vurderes, problemområder identifiseres for raskt å løse nye problemer, og det gis anbefalinger for håndtering. distribusjonsprogrammet. På slutten av året summeres resultatene av programgjennomføringen for hele året. RPK-teamet gir en mening om oppnåelse av indikatorer på alle områder.

Før hvert besøk av inspektører gjennomfører bedriften en egenvurdering av implementeringen av alle RPS-implementeringsindikatorer på fem områder: «Dekomponering av mål», «RPS-flyter», «Prosjekt- og endringsledelse», «Opplæring», «Motivasjon» .

Ved midten av året varierte nivået på indikatorytelsen på hver stasjon. RPK-teamene ga anbefalinger for hvert av områdene, på grunnlag av hvilke stasjonene utviklet handlingsplaner for å oppnå indikatorer, som ble fullt implementert av den endelige RPK, som gjorde det mulig å oppnå slike resultater.

Men siden et av prinsippene i RPS er kontinuerlig forbedring, basert på resultatene fra sluttinspeksjonene, mottok stasjonene nye anbefalinger fra eksperter, som vil danne grunnlag for planer for videreutvikling av produksjonssystemet på lokalitetene.

Basert på resultatene av arbeidet til RPPK på divisjonsnivå, syv atomkraftverk og sentralkontoret til bekymringen, ved å ta i bruk erfaringene fra Smolensk og Balakovo NPPs på prinsippet om "ledere lærer ledere", under ledelse og med hjelp av RPS Utviklingsavdelingen, tildeles statusen "RPS-bedrift". Basert på resultatene fra den bransjedekkende RPK, bør Balakovo og Smolensk NPPs bekreftes, og Leningrad NPP bør få statusen "Enterprise - Leader of the RPS". Bekreftelse og mottak av denne statusen vil skje i begynnelsen av 2017 basert på resultatene av finansiell rapportering.

Under revisjonene ble det også identifisert beste praksis som vil bli anbefalt for implementering på andre steder. For eksempel, ved Kola NPP, ble beste praksis anerkjent som: organisering av prosedyren for sikker drift av løftemekanismer, bruk av industrielle landingsstiger av polyetylen, innføring av arbeidsplassstandarder i henhold til 5C-systemet på produksjonssteder. Ved Kalinin NPP ble bruken av "Memo for arbeid med polyuretanskum", utvikling og implementering av standarder for rengjøring og inspeksjon av utstyr i produksjonsområdene til det sentraliserte verkstedet med visualisering notert.

En av oppgavene i det utgående året satt av Rosatom State Corporation for divisjonen er å redusere omsetningen av produksjonsbeholdninger til Electric Power Division (i form av inntekter) med 27%. Å fullføre denne oppgaven ville vært umulig uten åpningen av et personlig RPS-prosjekt for Konserndirektøren og hans stedfortreder for å redusere varelageret.

Analysen utført innenfor rammen av RPS-prosjektet viste at dette kan gjøres gjennom:

• bringe produksjonsbeholdninger for REN til standardnivåer;
• utvikling og godkjenning av standarder for tilgjengeligheten av drivstoffsamlinger i driftsreserven;
• utvikle lagerreduksjonsplaner for hvert område;
• anskaffelse av materialer og utstyr under hensyntagen til analyse av lagerbeholdninger;
• effektiv levering av materialer og utstyr (just-in-time levering) og andre aktiviteter.

Informasjonssenteret til konserndirektøren organiserte overvåking for å redusere omsetningen av nåværende varelager. Dynamikken i alle nåværende reserver til kjernekraftverk og datterselskaper overvåkes månedlig. Ved avvik fra anslått lagerreduksjon rapporterer de ansvarlige for områdene ved hvilken virksomhet, i hvilken retning avviket skjedde og hvilke tiltak som er iverksatt.

Uplanlagte nedstengninger ved Smolensk, Kalinin, Rostov NPP og Novovoronezh NPP-2 kompliserte imidlertid oppgaven. På grunn av det faktum at dagens produksjonslager består av 75% ferske kjernebrensel(SNF) og kjernekomponenter (KAZ), på grunn av uplanlagte nedleggelser av kraftenheter, skjedde det ufullstendig forutsagt utbrenning av drivstoffet i kjernen, og som et resultat ble dette drivstoffet ikke avskrevet fra bedriftens balanse.

Deltakelse i bransjekonkurranser førte til en klar forståelse av behovet for å planlegge aktiviteter, koordinere tidspunktet for åpning og gjennomføring av RPS-prosjekter i divisjonen

Etter ferdigstillelse av prosjektet vil det være nødvendig å analysere nomenklatur, mengde av varelager og dannet minstereserve i produksjonssyklusen (fra større reparasjoner til større overhalinger), og deretter ta en beslutning om videre arbeid med varelager og etablering av deres standarder.

Hovedoppgaven til RPS er å søke etter og eliminere tap, samt løse problemer som oppstår i ulike livsprosesser til bedrifter. Å lære å se tap er hver enkelt ansatts oppgave. Dessverre blir vi så vant til virkeligheten at vi ikke lenger merker problemene som er i nærheten. RPS-verktøy som verdistrømskartlegging og produksjonskontroll og analyse hjelper oss å lære å se prosessene våre fra synspunktet lean produksjon og merke tap. For å lære å bruke dem, fikk hver leder i år i oppgave å gjennomføre to RPS-prosjekter. Et RPS-prosjekt er et prosjekt som tar sikte på å optimalisere prosessen.

Hvis løsningen på det identifiserte problemet er åpenbar, kan hvem som helst av oss sende inn et forslag til forbedring (PIP). Dette arbeidet utføres nå ved alle virksomheter i bransjen, og for sjette gang har Rosatom State Corporation avholdt en bransjekonkurranse for PPU- og RPS-prosjekter. Vår avdeling har deltatt i det flere ganger. Konkurransen avholdes i tre etapper. Ved den første bestemte kjernekraftverk og datterselskaper av Concern de beste PPU- og RPS-prosjektene som ble implementert i 2016. Utvalgte forslag og prosjekter ble sendt inn for deltakelse i andre trinn, som ble holdt på divisjonsnivå. Utvalgskomiteen gjennomgikk mer enn 80 verk fra atomkraftverk, så vel som fra JSC Atomenergoremont, JSC Atomtekhenergo og andre organisasjoner i divisjonen, og valgte de mest effektive PPU- og RPS-prosjektene fra dem. Dermed gikk vi inn i tredje trinn av bransjekonkurransen med 12 PPU- og 12 RPS-prosjekter.

De beste RPS- og PPU-prosjektene i 2016 (med økonomisk effekt)

Utvelgelsen av vinnere fra prosjektene og forslagene som ble valgt ut for Statens aksjeselskap fant sted innenfor rammen av det årlige forumet "AKP-ledere". Hver av søkerne fikk mulighet til personlig å presentere de gjennomførte forbedringene. Som et resultat var en av vinnerne av PPU-konkurransen Denis Romanovich Vikhasty, en reparasjonsingeniør ved Kursk NPP. Hans forslag - "Utvikling av en plugg for å reparere den nedre banen til den teknologiske kanalen (TC) sb.26", gjør det mulig å kutte av TC fra PVC uten å utføre arbeid med å demontere klipsene sb.25-33r.

Programmet for å transformere Electric Power Division til RPS-divisjonen i 2017 sørger for systematisk distribusjon av Rosatom Production System, ikke bare ved NPPs, men også i alle andre grener og datterselskaper av Konsernet, som ennå ikke har gått gjennom prosessen med lære prinsippene og verktøyene til RPS. Seriøs bistand til dette vil bli gitt av NPP-ansatte som er sertifisert av ANO Rosatom Corporate Academy som RPS-trenere.

En viktig oppgave for neste år er gjennomføringen av det godkjente daglig leder State Corporation "Rosatom" A.E. Likhachev i desember 2016, et veikart for implementering av RPS-ingeniørstandarder ved Rosatom-anlegg under bygging.

Resultater av RPK ved syv kjernekraftverk

Allerede i år, basert på den positive erfaringen fra JSC ASE EC (kraftenhet nr. 2 av NNVPP-2 er anerkjent av State Corporation Rosatom som en eksemplarisk RPS-enhet), samt fokus på den kommende nøkkelbegivenheten i 2017 - fysisk oppstart av kraftenhet nr. 1 av Leningrad NPP - 2, The Concern utviklet sammen med hovedentreprenøren en felles handlingsplan for implementering av RPS under byggingen av kraftenhetene nr. 1 og 2 i Leningrad NPP-2 og en handlingsplan for oppretting av en enhetlig informasjonsdatabase for kunde, totalentreprenør og prosjekterende. Som en del av implementeringen av disse planene ble en enhetlig informasjonsdatabase distribuert på serverne til Leningrad NPP og JSC Concern Titan-2, opplæring ble organisert og gjennomført for ansatte ved Leningrad NPP-2 og entreprenører ledet av hovedentreprenøren i det grunnleggende RPS-kurset, utviklet på grunnlag av standardene til JSC IK “ASE” RPS-standarder for styring av bygge- og installasjonsarbeider, produksjonskontroll og analyse, bruk av 5C-systemet på en byggeplass, “Chain of Help” og “ Forslag til forbedring” standarder. Totalentreprenøren ble gitt tilpassede metodiske anbefalinger for å motivere ansatte involvert i implementeringen av RPS for implementering.

En annen alvorlig oppgave for neste år er å se på prosessene «Nye produkter», «FoU og innovasjon», «Kvalitet» fra RPS perspektiv for å optimalisere dem og bestemme mulighetene og måtene å implementere interindustri og inter- divisjons RPS-prosjekter.

Å oppnå de ambisiøse målene som er satt for divisjonen for systematisk utrulling av RPS er umulig uten å involvere alt personell i filosofien om slankhet og bruk av produksjonssystemverktøy. La meg minne deg på at RPS er en slank produksjonskultur og et system med kontinuerlig prosessforbedring for å sikre et konkurransefortrinn på globalt nivå.

Kultur er et sett med koder som foreskriver en person en viss oppførsel med sine iboende erfaringer og tanker, og utøver en ledelsesmessig innflytelse på ham. RPS er en ny kultur for produksjon, arbeidsorganisering og arbeidsplasser. Det vil ta mye tid å innpode det, og derfor tildeler vi en egen rolle i dannelsen av denne kulturen til involvering, opplæring og motivasjon av ansatte. Bare sammen kan vi oppnå resultater. Når vi planlegger arbeid med engasjement i RPS, må vi utvikle en positiv holdning til produksjonssystemet.

På RPS Leaders-forumet i år ble resultatene av en undersøkelse av holdninger til Rosatom Production System hos foretakene til Statens Corporation presentert, der ansatte i vår divisjons virksomheter også deltok. Holdningen til RPS er i dramatisk endring hos virksomheter hvor systemet har vært implementert i flere år nå.

En positiv holdning til RPS krever en engasjerende implementeringsstil. Et høyt omdømme er typisk for bedrifter der ledere er aktivt involvert i implementeringen: de personlig forklarer og demonstrerer ved eksempel. Tilstedeværelsen av RPS-ledere som demonstrerer effektive verktøy for systemet og tydelig og overbevisende forklarer behovet for implementering av det, er en viktig faktor som påvirker RPS' høye omdømme. Utdanning og «kultivering» av slike ansatte bør være en prioritet for divisjonsbedriftsledere på alle nivåer.

Typisk omdømme til RPS på ulike stadier av implementering (resultater av en kvalitativ studie; illustrert ved hjelp av tegninger samlet inn under studien)

Mye arbeid med utviklingen av RPS er gjort i år, og enda mer gjenstår å gjøre neste år. Jeg ønsker å ønske våre ledere for 2015 - Smolensk og Balakovo NPPs - å lykkes med å bekrefte sin tittel, og Leningrad NPP - motta den på industrinivå. Kjernekraftverk, deltakere i transformasjonsprogrammet for 2016 som har oppnådd målindikatorene for RPS-bedriften, rekker nytt nivå og bli AKP-ledere. Og til datterselskapene og filialene (ikke NPPs), deltakere i transformasjonsprogrammet for 2017, ønsker jeg en vellykket implementering av RPS-utviklingsplaner ved å bruke erfaringene fra Konsernens kjernekraftverk.

Rosatom produksjonssystem (RPS)
Hva er PSR?

Rosatom-produksjonssystemet er et storskala industriprosjekt designet ikke bare for å øke arbeidsproduktiviteten til nivået til utenlandske konkurrenter til Rosatom State Corporation og redusere kostnadene, men også for å øke lønn og lage nye regler for karrierevekst.

Utviklingen og implementeringen av RPS begynte i andre halvdel av 2008, da generaldirektøren for Rosatom State Corporation Sergei Kiriyenko satte målet om å øke arbeidsproduktiviteten i industrien med fire ganger innen 2020, redusere kostnadene og som et resultat, redusere kostnadene for produkter. Den 29. desember 2008 ble ordren "Om implementering av Rosatoms produksjonssystem i bransjeorganisasjoner" signert.

RPS er basert på NOTPiU fra Ministry of Medium Engineering i USSR - et system for vitenskapelig organisering av arbeid, produksjon og ledelse. I tillegg inkluderer og tilpasser RPS til bransjespesifikke de beste prestasjonene og verktøyene fra andre moderne systemer, spesielt prinsippene for det japanske Toyota Production System.

Japansk 5S-prinsipp: Kvalitet - Sikkerhet - Produktivitet

Sorter - SEIRI Skille det nødvendige fra det ubrukelige

Angi sjelden brukt
La bare det du trenger

Hold orden - SEITO Angi et sted for hvert element
Hver ting på sin plass

Hold det rent - SEISO Vask utstyret
Klar arbeidsplass
Identifiser kilder til forurensning
Eliminer kilder til forurensning

Standardiser - SEIKETSU Angi steder som krever spesielle
oppmerksomhet
Lag visuelle standarder

Forbedre - SHITSUKE Oppretthold disiplin
Følg 5S-reglene
Forbedre standarder

BESTE PRAKSIS HOS FSUE "ATOMFLOT":

2014:

Prosjektet "Å øke produktiviteten ved separasjon av brukte brenselsammensetninger" ble implementert innenfor rammen av virksomheten og divisjonen av kjernevåpenkomplekset, målindikatoren ble oppnådd - separasjonen av 5 stykker brukt brensel i ett skift, samt den ambisiøse indikatoren - separasjonen av 6 stykker brukt brensel i ett arbeidsskift.

Som et ledd i optimaliseringen av innkjøpsvirksomheten ble et informasjonssystem for utarbeidelse av søknader om kjøp av varer/verk/tjenester satt i drift. Dette prosjektet tok førsteplassen i Rosatom RPS-prosjektkonkurransen i kategorien "beste prosjekt for å optimalisere kontorprosesser (avbyråkratisering)." Forfatter av verket - rLeder for gruppen av nytt utstyr og teknologi RPSAlexander Melitonov.

2015:

"Optimalisering av prosesseringsprosessen for flytende radioaktivt avfall." Oppnådde mål:

Behandlingstiden på 90 m 3 flytende radioaktivt avfall ble redusert med 10 %;
- lønnskostnadene for behandling av 90 m 3 flytende radioaktivt avfall ble redusert med 60 %.

"Optimalisering av prosessen med omlasting av kjernebrensel av OK-900, KLT-40, KLT-40M reaktorer ved å bruke omlastingsutstyr til 1314-komplekset." Oppnådde mål:

Tiden brukt på omlasting av kjernebrensel ble redusert med 10 % (med 4 dager).

2016:

- "Implementering av 5C-systemet ved spesialseksjonen for reparasjon av skips kjernekraftverk og automatiske kontrollenheter (RTK 6 span, vestlig side og 7 span)", som et resultat av implementeringen av dette prosjektet, en fullstendig modernisering av reparasjonsseksjonen for kjernekraftverk og automatiske kontrollenheter ble utført. Utstyret som er nødvendig for å utføre reparasjoner av spesialutstyr og spesialutstyr til atomisbrytere og kjernefysiske servicefartøyer ble kjøpt og installert i samsvar med den utviklede ordningen. Hyller, arbeidsbenker og skap ble også kjøpt inn og montert. Som et resultat av prosjektgjennomføringen ble 100 % av arbeidsplassene dekket i henhold til kravene i 5C-systemet;

- "Bruk av CPS SRW-beholderen som en resirkulerbar for lasting av kjernehus og kjerner fra reaktoranlegg på atomskip," som tillot foreløpig sparing av mer enn 150 000 rubler;
"Reduksjon av tid brukt på å forberede informasjon og dokumenter for plassering i Unified Information System", tidsbruk ble redusert med 69,8% fra 5776 timer til 1746 timer for 572 kontrakter, noe som sparte mer enn 1 500 000 rubler.

2017:

Rosatomflot har startet opplæring av personell på RPS-kurset under veiledning av bedriftens interne trener, Alexander Melitonov. Forskriften om motivering av ansatte til utvikling av Rosatom-produksjonen er i kraft.

Hvis du har et forslag som tar sikte på å øke effektiviteten av produksjonsprosessene, redusere bortkastet tid, ta kontakt med gruppen av nytt utstyr, teknologi og RPS - gruppeleder Alexander Melitonov tlf.: 55-33-01 (ekst.: 6269), Ledende spesialist i gruppen Valery Romanov tlf.: 55-33-01 (ekst.: 6168).

For spørsmål om påmelding til RPS-trening, ta kontakt med HR-avdelingen - opplærings- og utviklingssjef Elena Tkachenko, tlf.: 55-33-59 (ekst.: 7359).

Implementeringen av Rosatom Production System (RPS) er et storstilt industriprosjekt designet ikke bare for å øke arbeidsproduktiviteten til nivået til utenlandske konkurrenter til Rosatom State Corporation og redusere kostnadene, men også for å øke lønningene og skape nye regler for karriere. vekst.

RPS er basert på NOTPiU fra Ministry of Medium Engineering i USSR - et system for vitenskapelig organisering av arbeid, produksjon og ledelse. I tillegg inkluderer og tilpasser RPS til bransjespesifikt de beste prestasjonene og verktøyene fra andre moderne systemer, spesielt prinsippene til Toyota Production System til det japanske bilselskapet Toyota. Hovedprinsippet til RPS, i likhet med Toyotas produksjonssystem, er å møte forbrukerens behov på kortest mulig tid med minst mulig ressursforbruk på det nødvendige kvalitetsnivået.

Hensikten med å introdusere RPS er å skape, basert på de beste eksemplene på innenlands og utenlandsk erfaring universell metodikk for styringssystemet for kompleks optimalisering av produksjons- og styringsprosesser, tester det hos foretakene til Rosatom State Corporation. Videreutvikling av RPS vil skje i form av programvareløsninger rettet mot å øke produksjonseffektiviteten til nøkkelprodukter, samt å gjenskape RPS-erfaringen i andre sektorer av økonomien.

Målene for RPS er:

• Identifisering av nøkkelprodukter fra Rosatom og parametere for deres konkurranseevne;
• Sette mål for nøkkelprodukter;
• Utvikling av metodiske dokumenter om bruk av verktøy for å optimalisere produksjonsprosesser, diagnostisere produksjonsstyringssystemet og arbeidsressurser;
• Optimalisering av produksjonsprosesser;
• Utføre omfattende diagnostikk av produksjonen for nøkkelprodukter for å identifisere reserver for å øke produksjonseffektiviteten;
• Godkjenning og lansering av omfattende programmer for å øke produksjonseffektiviteten til divisjoner basert på resultatene av diagnostikken;
• Opprettelse av industriinfrastruktur for å sikre prosessen med å øke produksjonseffektiviteten.

Systemet sikrer implementering av strategiske mål gjennom opplæring av personell, samt gjennom kontinuerlig forbedring og kontinuerlige forbedringsevner for å øke produktiviteten, forbedre kvaliteten, redusere kostnader og møte kundenes krav. Innføringen av RPS er rettet mot å integrere ideene om effektivitet og optimalitet i logikken for å ta ledelsesbeslutninger i produksjon, og gjennom produksjon - i andre prosesser og strukturelle divisjoner i selskapet.

RPS er designet for å maksimere produktive aktiviteter per tidsenhet på hver arbeidsplass ved å konsekvent eliminere tap i produksjons- og styringsprosesser. RPS sikrer en progressiv økning i produktiviteten i produksjonsprosesser, en reduksjon i produksjonskostnader og en økning i kvaliteten på arbeids- og lederarbeid. I tillegg er RPS rettet mot å bekjempe eventuelle tap: overskytende lagerbeholdninger, interoperasjonelle etterslep, nedetid, unødvendige bevegelser.

Utviklingen og implementeringen av RPS begynte i andre halvdel av 2008, da generaldirektøren for Rosatom State Corporation Sergei Kiriyenko satte målet om å øke arbeidsproduktiviteten i industrien med fire ganger innen 2020, redusere kostnadene og som et resultat, redusere kostnadene for produkter. Den 29. desember 2008 ble ordren "Om implementering av Rosatoms produksjonssystem i bransjeorganisasjoner" signert.

Siden 2009 har produksjonssystemet vært aktivt implementert ved Rosenergoatom Concern OJSC. Det var på Bekymringen at de første opplæringsprogrammene på RPS-verktøy ble implementert og opplæringsprosessen ble lansert. I tillegg er det begynt praktisk arbeid på pilotplasser for atomkraftverk under bygging og i drift, og i maskinbyggingskomplekset.

I 2010 ble 54 prosjekter vellykket implementert gjennom RPS. I den første fasen av implementeringen ble det valgt ut pilotplasser ved en rekke virksomheter.

Siden august 2011 har den andre fasen av RPS-utvikling blitt lansert, når systemet implementeres i de viktigste produksjonskjedene til Rosatom-bedrifter.

For tiden er systemet utplassert på 79 virksomheter i bransjen, som er delt inn i tre grupper, i prioritert rekkefølge (gruppe A, B og C). Blant foretakene i gruppe A er det identifisert de høyest prioriterte, som har fått status som referanser, der det gjennomføres lovende prosjekter, hvis resultater planlegges overført til andre foretak. Mange Rosatom-bedrifter har allerede oppnådd visse positive resultater i implementeringen av systemet.

Statusen til Rosatom-produksjonssystemet er endelig bestemt - det har blitt anerkjent som en kultur for kontinuerlig forbedring. Hvordan øke nivået på RPS-kulturen i bransjen, hvilken rolle ledere spiller i denne prosessen, og hva er utsiktene for lean production ble diskutert på RPS Leaders forum.
RPS Leaders-forumet er en diskusjonsplattform for profesjonelle innen lean manufacturing. De agiterer ikke her, de forklarer ikke prinsippene for produksjonssystemet, de forteller ikke hvordan de skal bruke verktøyene - generelt tygger de ikke på metodikken. Deltakere i RPS- og PSP-prosjektkonkurranser, ansatte ved RPS-avdelinger, metodologer, ledere for RPS-bedrifter, aktivister i endringsstøtteteam – ca. 200 personer totalt – samles en gang i året for å diskutere strategi, mål og målsettinger. Det var på denne siden for flere år siden de bestemte seg for å systematisk distribuere RPS.

RCC

Inntil nylig var det ingen konsensus i bransjen om hva RPS er – et system eller en kultur. I år ser alle ut til å være enige om at RPS er mer enn bare et sett med prosjekter og verktøy for forbedring produksjonsprosessen. «AKP er selvfølgelig kultur. Den legendariske Hayashi (Nampachi Hayashi er en tidligere visepresident i Toyota, en konsulent for lean production. - "SR"), som kommer og skjeller oss regelmessig, for meg er ikke så mye et symbol på spesifikk praksis, hvordan organisere aksjer, hvordan man organiserer kjeder, men av ånden og troen på at det ikke er slutt på forbedringer, sa Rosatoms generaldirektør Alexey Likhachev.
Hva er meningen med begrepet AKP-kultur? med enkle ord forklarte første viseadministrerende direktør for operasjonsledelse Alexander Lokshin: "Kultur er et sett med regler, normer for atferd, mønstre som anses som normen. Kulturell mann- dette er noen for hvem avvik fra slike normer forårsaker irritasjon og som har behov for å overholde disse normene. AKP-kulturen er et behov for å gjøre det bra. Fra mitt ståsted er det umulig å tvinge noen til å oppnå dette. Når vi kan skape en kultur der kontinuerlig forbedring blir et krav for alle, vil vi nå våre mål.» Alexander Lokshin foreslo til og med å endre forkortelsen PSR til PKR - "Rosatom Production Culture".
Deltakere i AKP-bevegelsen har i flere år nå undret seg over hvordan man kan øke engasjementet i AKP, hva som må gjøres for at alle skal tro på det. Her er de mest populære svarene fra forumdeltakerne: vær tålmodig og vent på resultatene av RPS-distribusjonen, forklar, overbevis; trene umiddelbart etter ansettelse, for å gjøre dette, tiltrekke autoritative mennesker. Logikken i svarene er klar: å skape en RPS-kultur i bransjen er ikke en rask oppgave. En spesiell plass er gitt til lederen av bedriften - han må bli et forbilde. Hver leder må være en mentor.


Nikolai Solomon, første viseadministrerende direktør for bedriftsfunksjoner og finansdirektør i Rosatom, uttrykte også sin mening om hvordan vi kan endre kulturen: "Vi må tydelig vise hva vi roser og skjenner ut for, og hvem vi fremmer." Samtidig må du ikke bare erklære disse prinsippene, men følge dem, ellers vil folk ikke tro deg. Nikolai Solomon bemerket at gjennom anvendelsen av prinsippene og verktøyene til RPS, blir verdiene til det statlige selskapet manifestert og dyrket. Forumdeltakerne var enige om at hovedfokus for det neste året er å skape eksemplariske flyter innen produksjon, kontor og ingeniørfag, utdanne og utvikle ansatte og bygge langsiktige relasjoner med leverandører.

AKP beskytter de sparsommelige

RPS utviklingsdirektør Sergei Obozov snakket kort om fremdriften i implementeringen føderalt prosjekt«Lean Clinic», hvor Rosatom RPS-spesialister deltar: « Replikering utføres i 23 regioner. Det er ikke lenger to klinikker, som i pilotprosjektene, men noen steder er det tre, andre er det fire, andre er det fem. Vi gir grunnopplæring. Vi foreslo at Helsedepartementet oppretter et eget prosjektkontor for RPS.»
Aktivitetene til AKP-kontoret ble høyt verdsatt av administrasjonen til presidenten i Den russiske føderasjonen. Videre - mer. Myndighetene har tiltrukket Rosatom som en generell partner for å jobbe med et program, som blir implementert under ledelse av sjefen for departementet for økonomisk utvikling, Maxim Oreshkin, for å øke arbeidsproduktiviteten i industri og bygg.
«Vi tar to budsjettgenererende foretak i hver pilotregion. Hovedbetingelsen vår var «ikke en eneste person på gaten», så vi valgte fabrikker hvis produksjonsvolum skulle øke kraftig i 2018. Den andre betingelsen er at eierne og ledelsen virkelig ønsker å forbedre resultatene. Vi vil vise dem en mesterklasse om hvordan de kan lage et økt volum med samme antall personell,» delte Sergei Obozov planene sine.
I dette prosjektet vil samhandling struktureres annerledes enn i Lean-klinikken. Rosatom inviterer studenter til å bli med oss. Sergei Obozov beregner: "Syv regioner, to fabrikker hver - 14 fabrikker, vi er klare til å ta imot 28 personer i teamene våre for å jobbe med Rosatoms eksemplariske strømmer." Et sted før midten av desember, tror jeg, vil vi fullføre disse lagene, og fra 10. januar 2018 venter vi på dem på fabrikkene våre.» Programmet vil bli implementert i Tyumen, Tula, Nizhny Novgorod, Perm og Samara-regioner, Basjkortostan og Tatarstan.
Lederen for Rosatom Academy, Yulia Uzhakina, la til at atomstengte byer kan bli magre byer. «Bordføreren i Zarechny begynner å gjøre noe, Ozersk blir med. Vi må hjelpe dem å forstå denne saken: hvordan det gjøres, hvilke eksempler det er, sa hun.
Som Nikolay Solomon bemerket, må Rosatoms beste praksis presenteres i en veldig enkel og forståelig form, slik at folk som aldri har hørt om RPS blir interessert i dette systemet. "Vi diskuterer med økonomidepartementet og VEB opprettelsen av en plattform der disse sakene vil være offentlig tilgjengelig," bemerket han.
«Neste år er et år med utvidelse av vår praksis; Men vi må selv ikke glemme å fortsette å replikere det i bransjen - for dette er det nødvendig at hver RPS-direktør, RPS-leder har to eller tre sponsede direktører,» konkluderte Alexey Likhachev.

AKP som tankegang

Nikolai Kmitto
Sjefingeniør for direktoratet ved Kursk NPP, filial av NIKIMT-Atomstroy
- En ugunstig situasjon oppsto under konstruksjons- og installasjonsarbeid under byggingen av et kompleks for behandling av radioaktivt avfall ved Kursk NPP: på det tidspunktet installasjonen av metallkonstruksjoner begynte, var etterslepet etter planen 90 dager. Vi måtte eliminere denne etterslepet for enhver pris. Montering og påføring av brannhemmende belegg på lagerrammens bærende metallkonstruksjoner tar i henhold til tidsplanen 240 dager, og vi måtte fullføre det i 150. Iht. klassisk opplegg arbeid i høyden er tenkt, beskyttende belegg påført allerede monterte metallkonstruksjoner - noen steder viste det seg å være umalt. I tillegg førte vindkast og andre ugunstige værforhold til overdreven forbruk av brannhemmende middel ved sprøyting.
RPS-verktøy og sunn fornuft hjalp oss med å takle oppgaven. Vi parallelliserte prosessene med installasjon og belegg, og begynte å påføre sammensetningen under den forstørrede monteringen i verkstedet, på byggeplassen - bare på umalte områder og steder der elementer ble sveiset. Etterslepet fra timeplanen ble eliminert. Vi sparte på stillas og økte sikkerheten, da vi praktisk talt slapp arbeid i høyden. I tillegg er kvaliteten på det påførte belegget forbedret på grunn av støvfjerning og avfetting av metallkonstruksjoner under verkstedforhold. Det ble mulig å kontrollere tykkelsen på belegget, noe som reduserte materialforbruket. Tidligere ble sammensetningen påført på 20 minutter, nå tar det fem. Den økonomiske effekten av forslaget utgjorde mer enn 13 millioner rubler. Men hovedsaken er at denne løsningen kan replikeres til andre kapitalbyggeprosjekter.
RPS for oss er en produksjonsnødvendighet. Ønsket om å bruke RPS-verktøy må komme innenfra. Det er vanskelig å innføre en kultur med slank arbeidsmoral. Jeg tror at det vil gå litt tid og hver ansatt vil forstå at RPS er en vitenskap som forklarer hvordan en kultur for kontinuerlig forbedring fungerer.

Vladimir Rogozhin
Rådgiver for daglig leder for langsiktig planlegging produksjon, OKBM im. Afrikantova
– Vi har utarbeidet et prosjekt for å optimalisere dokumentflyten ved fremstilling av et rørsystem for skipsreaktoranlegg, som er satt sammen av moduler. Målet er å redusere produksjonstiden for rørsystemer fra 494 til 442 dager. Før du begynner å sette sammen modulen, må du lage et sett med deler og forberede en pakke med relevante dokumenter, og fullføre dokumentasjonen etter levering av det ferdige produktet.
Vi har satt oss et mål - å redusere tiden det tar å fullføre dokumenter ved produksjon av en modul fra 20 til fem dager. Ved hjelp av strekkoder ble prosessene automatisert: Hvis tidligere dokumenter ble utarbeidet ved prøvetaking, ble det laget en inventar, som tok opptil 90 minutter, men nå dannes hele pakken ved å skanne strekkoder på bare ett minutt. Arbeidsproduktiviteten økte med 30%, den økonomiske effekten - 6,4 millioner rubler per år. I begynnelsen av året lanserte vi ytterligere to prosjekter med sikte på å optimalisere dokumentflyten. Innen utgangen av året vil vi redusere tiden det tar å lage en pakke med dokumenter for produksjon av moduler til tre dager og redusere dokumentasjonsvolumet med nesten det halve.
Jeg har vært involvert i ASR siden 2009. Til å begynne med var mange av oss skeptiske til AKP, ingen forsto hvorfor det var nødvendig. Selv forsto jeg ikke umiddelbart at dette var et effektivt verktøy. Men etter flere vellykkede prosjekter ble folk vant til det og begynte å bruke det. I dag kan vi si at en kultur for kontinuerlig forbedring har slått rot hos OKBM. Jeg er motivert for å bruke RPS av en klar metodikk, en systematisk tilnærming til å identifisere inkonsekvenser, avvik og eliminere dem med velprøvde verktøy.

Sergey Trofimov
Reparatør, UEHK
– Siden 2015 har rundt 500 av mine PPU-er blitt solgt. I år har vi i vårt verksted utarbeidet et forbedringsforslag for gjenbruk av smøremiddelet, siden det ikke mistet egenskapene. Beløpet viste seg å være lite, bare 70 tusen rubler. Men det er fortsatt en besparelse. Bruk av RPS er motivert av stadig forbedring av ens arbeid. Jeg har jobbet i UEIP i 25 år og har vært systematisk engasjert i innovasjon allerede før innføringen av RPS. Da produksjonssystemet begynte å bli aktivt implementert i vårt land i 2012, ble det lettere å utarbeide forslagene dine.
RPS-kulturen kan bare fremmes gjennom opplæring, forklaring av prinsippene og fordelene ved systemtilnærmingen. Og bare ved personlig eksempel, og ikke som en ordre eller som en forpliktelse. Jeg innpodet en kultur for kontinuerlig forbedring i broren min. I år i vårt verksted tok han andreplassen i levering av polyuretanskum etter meg, han har ca 70 polyuretanskum. Folk begynner allerede å se opp til ham.
Når du blir vant til å jobbe på en ny måte, ser du hva annet som kan optimaliseres. Når det er mulig prøver jeg å hjelpe kollegaer fra andre områder.
Sergey Mikheev*
Ingeniør 1. kategori, ASE
– Prosjektet er rettet mot å redusere kostnadene ved å danne et kunstig fundament for de hydrauliske strukturene til Kursk NPP-2. Etter å ha vurdert jorderstatningsordningen for fundamentfundamentene, foreslo teamet vårt å erstatte materialet som ble tatt i bruk i prosjektet, en sand-grusblanding, med sand. Faktum er at i Kursk-regionen er det ingen problemer med levering av sand, men sand- og grusblandingen må transporteres fra andre regioner. Etter å ha endret konfigurasjonen og vurdert hvor effektivt det ville være mulig å bygge et kunstig fundament med tanke på organisering av konstruksjon, beregnet vi styrken på nytt. Vi konkluderte med at vår løsning oppfyller alle krav. Den totale økonomiske effekten fra implementeringen av forslaget utgjorde 275 millioner rubler.

Evgeniy Ratz*
Ingeniør 2. kategori, ASE
- Ideen om jordskifte oppsto mellom Sergei Mikheev og meg under designprosessen for byggingen av Kursk NPP-2. Vi spurte oss selv hvorfor akkurat denne løsningen ble valgt og om den kunne optimaliseres. I vårt arbeid bruker vi aktivt RPS-verktøy. Med deres hjelp kan du løse ethvert problem, inkludert å argumentere for kostnadsreduksjon til designere, som ofte ikke er klare for kritikk og vurderer løsningene deres som optimale. Ethvert prosjekt kan alltid optimaliseres hvis det er et ønske. Det er ingen perfekte prosjekter.

Andrey Salnikov
Installatør av bygningskonstruksjoner, "RosSEM"
- Vi trengte å installere 118 åtte meter søyler som veier 300 kg hver på nullnivået til reaktorrommet til det hviterussiske kjernekraftverket. Disse kolonnene støtter reaktorens prosessutstyr. Tidligere matet vi kolonner inn i en åpning med en diameter på 1 m fra det åttende merket, og flyttet dem deretter i horisontal posisjon ved hjelp av improviserte midler til installasjonsstedet, løftet dem, sikret dem og bygde stillaser. Monteringsløkken for å feste søylen måtte rengjøres, sveises, så ble søylen montert - dette er arbeid i høyden, det er upraktisk. Ta så alt fra hverandre og gjenta 117 ganger.
Derfor utviklet og implementerte vi en enhet for vertikal bevegelse av søyler - vi fikk en stjerneformet vogn som søylen ble festet på. Tre installatører ruller rolig en tralle med last til installasjonsstedet. Vi akselererte prosessen betydelig: Hvis vi installerte alle kolonnene på den gamle måten på den første blokken på 59 dager, fullførte vi den på den andre blokken på 18 dager. Det virker som en enkel vogn, men effekten er kolossal.
Dette er ikke mitt første prosjekt. Latskap er motoren til fremskritt, og jeg er nok en stor lat person. Når jeg ser et problem, tenker jeg umiddelbart på hvordan jeg skal løse det eller hvordan jeg kan forenkle prosessen. Alle hjalp til, jeg kunne ikke ha gjort noe alene. Den økonomiske effekten utgjorde omtrent 780 tusen rubler. Hovedsaken er at erfaringen gjenskapes for annen bygging av enheter under NPP-2006-prosjektet. Jeg har mye utvikling, og jeg planlegger å implementere dem på de neste byggeplassene.
Vi begynte å implementere produksjonssystemet på slutten av 2014 ved det hviterussiske kjernekraftverket. Jeg ble umiddelbart med fordi det er et tydelig arbeidsverktøy som gjør arbeidet enklere, sparer ressurser og utvikler en person. I dag er det allerede en kultur for kontinuerlig forbedring.

Sergey Sachkov
Leder for produksjonsstedet for drivstoffstaver og brenselelementer til VVER-440, MSZ
– Da jeg jobbet på et annet sted, laget vi en enhet som lar oss bruke vekter for å bestemme antall teknologiske spisser som ble fjernet når vi satte sammen en bunt med brenselelementer til RBMK-reaktorer. Under monteringsprosessen av bunten settes drivstoffstaver inn i rammens celler i tre deler. For å sikre at de passer strengt i midten og med minimal friksjon, brukes teknologiske tips - de settes på drivstoffstangen før montering, og etter montering fjernes de automatisk. Montøren overvåket om alle spissene ble fjernet. Siden tre drivstoffstaver settes inn i rammen på 100 sekunder, ventet mekanikeren hele denne tiden i stedet for å begynne å klargjøre neste bunt, telte deretter tipsene og ga først da et signal om å fortsette operasjonen. Med en slik organisering av arbeidskraften, for å sette sammen 30 bunter per skift, måtte to mekanikere jobbe på to monteringsstander.
Vi foreslo å bestemme antall tips fjernet etter vekt. Skalaen bestemmer nøyaktig om alle spissene er fjernet og gir et signal om å fortsette arbeidet. Mekanikeren trenger ikke å være tilstede hele tiden ved siden av bjelkemonteringsstativet og telle spissene på dette tidspunktet, han kan sette sammen rammen til neste bjelke. Som et resultat kan samme mengde arbeid utføres av en mekaniker på en stand. Den frigjorte monteringsmontøren ble produksjonsplanleggingsingeniør.
Jeg tror denne praksisen kan replikeres for andre typer drivstoff. Jeg er interessert i selvutvikling og nytte for selskapet. Derfor deler jeg ikke mine aktiviteter inn i RPS og jobbansvar. For meg er dette et arbeidsverktøy. Først oppfattet folk AKP negativt, men nå ser jeg at holdningene endrer seg. Tidligere trodde de at det var pålagt, men nå ser de hvordan jeg implementerer ideene mine, ser resultatet og engasjerer meg. Et godt eksempel er smittsomt.

Rosatom Production System (RPS) er en slank produksjonskultur og et system med kontinuerlig prosessforbedring for å sikre et globalt konkurransefortrinn.

RPS er basert på fem prinsipper som oppmuntrer ansatte til å være oppmerksomme på kundens krav (ikke bare i forhold til sluttforbrukeren, men også til forbrukersiden, forbrukerverkstedet og til og med den påfølgende operatøren); løse problemer der de oppstår; bygge kvalitet inn i prosessen, ikke produsere defekter; identifisere og eliminere eventuelle tap (overdreven beholdning, interoperasjonelle etterslep, nedetid, unødvendige bevegelser, etc.); være et eksempel for kollegaer.

Disse prinsippene ble formulert på grunnlag av de beste eksemplene på innenlandsk og utenlandsk erfaring, spesielt systemet for vitenskapelig organisering av arbeid, produksjon og ledelse (NOTPiU) til departementet for medium ingeniørvitenskap i USSR og Toyota Production System of the USSR. Det japanske bilselskapet Toyota. Rosatom-produksjonssystemet er rettet mot å oppnå de strategiske målene til State Corporation, og industri RPS-prosjekter er rettet mot å øke produktiviteten, redusere kostnader og forbedre produktkvaliteten. Kunnskap og evne til å bruke RPS-verktøy er en forutsetning for faglig og karrierevekst for ansatte i kjernefysisk industri.

I begynnelsen av 2015 ble det besluttet å bruke en systematisk tilnærming til distribusjon av RPS på bedrifter: dekomponering av mål til nivået av stedslederen, optimalisering av produksjonen av bedriftens hovedprodukter (produksjonsstrømmer), implementering av RPS prosjekter, opplæring og motivasjon av ansatte. Innen 2017 vokste systemimplementeringskonturen fra 10 til 23 RPS-bedrifter. Innen 2020 vil det være rundt 30 av dem, produktene deres vil utgjøre omtrent 80 % av Rosatoms totale kostnader.

I henhold til konseptet for utvikling av Rosatom Production System, er alle virksomheter der systemet blir omfattende distribuert delt inn i tre nivåer: "PSR Leader", "PSR Candidate" og "PSR Reserve". Bedrifter - "PSR-ledere" mottar en pakke med privilegier (besøk av en forretningstrener til bedriften, muligheten for ansatte til å reise for å utveksle erfaringer ved utenlandske og russiske ledende bedrifter, familiekuponger, sertifikater for opplæring ved Rosatom Corporate Academy, deltakelse i "Workspace Design"-prosjektet og etc.).

Foreløpig har implementeringen av RPS i industribedrifter allerede gjort det mulig å oppnå betydelige besparelser, redusere varelager i varehus og redusere tidspunktet for planlagt forebyggende vedlikehold ved russiske kjernekraftverk.