Agradecemos a los editores de la revista "REA" (Preocupación por Rosenergoatom) por proporcionar este material.

Al plantear la tarea, Andréi Petrov enfatizó que necesitamos cambios que tengan un efecto económico real y tengan un impacto directo en la producción. Esta decisión se basó en la experiencia positiva de las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo, que comenzaron a implementar RPS en 2007 y, a finales de 2015, recibieron el estatus de "Empresa - Líder de RPS" a nivel industrial.

Implantación de sistemas productivos (o empresariales) en últimos años se generalizó en Rusia. Las empresas que quieran ganar la competencia deben mantenerse al día o, mejor aún, estar "un paso por delante". La fabricación ajustada es una filosofía de hacer negocios y de gestión. Quienes han estudiado detenidamente la esencia de las tecnologías lean comprenden que son el futuro de la gestión y la teoría. fabricación ajustada revoluciona la idea habitual de hacer negocios. Consciente de esto, la Corporación Estatal Rosatom implementa activamente el RPS en sus empresas desde 2008.

Cuando a principios de 2016 lanzamos el programa para transformar el Concern en una división de RPS, entendimos que se necesitaba una vertical funcional, ya que sin un sistema de gestión eficaz sería difícil implementar nuestros planes. Para ello, los directores de la central nuclear identificaron especialistas activos y proactivos, y la dirección del consorcio decidió crear en la oficina central un departamento para el desarrollo y la eficiencia operativa de RPS, cuya tarea era la coordinación general del desarrollo de RPS en la división, el apoyo metodológico para Divisiones RPS de las centrales nucleares y divisiones de la oficina central del consorcio.

El resumen del trabajo de las empresas sobre la implementación sistémica de RPS se lleva a cabo con la ayuda de los socios de desarrollo que realizan inspecciones de la calidad de la implementación del sistema (en resumen, los llamamos RPK), en cuyos equipos participan especialistas altamente calificados de la industria.

RPK le permite realizar diagnósticos en las áreas de implementación de RPS, evaluar el nivel de desarrollo del sistema de producción en la empresa, identificar áreas de desarrollo y mejores prácticas. En el trabajo de la RPPK a nivel industrial y divisional participan representantes de 18 empresas que participan en el programa de desarrollo de RPS de la Corporación Estatal Rosatom: empleados de nuestras empresas líderes, divisiones de RPS de centrales nucleares y de desarrollo de RPS. y departamento de eficiencia operativa. Las inspecciones presenciales se realizan dos veces al año.

A mediados de año, se lleva a cabo una inspección intermedia: "Visita previa", en cuyo marco se evalúa el nivel actual de desarrollo de RPS en la empresa, se identifican áreas problemáticas para resolver rápidamente los problemas emergentes y se dan recomendaciones para la gestión. el programa de despliegue. Al final del año se resumen los resultados de la implementación del programa durante todo el año. El equipo de RPK opina sobre el cumplimiento de los indicadores en todos los ámbitos.

Antes de cada visita de los inspectores, la empresa realiza una autoevaluación de la implementación de todos los indicadores de implementación de RPS en cinco áreas: "Descomposición de objetivos", "Flujos de RPS", "Gestión de proyectos y cambios", "Capacitación", "Motivación". .

A mediados de año, los niveles de desempeño de los indicadores variaron en cada estación. Los equipos del RPK formularon recomendaciones para cada una de las áreas, a partir de las cuales las estaciones desarrollaron planes de acción para lograr indicadores, los cuales fueron implementados en su totalidad por el RPK final, lo que permitió alcanzar dichos resultados.

Sin embargo, como uno de los principios del RPS es la mejora continua, según los resultados de las inspecciones finales, las estaciones recibieron nuevas recomendaciones de los expertos, que formarán la base de los planes para un mayor desarrollo del sistema de producción en los sitios.

Sobre la base de los resultados del trabajo de la RPPK a nivel divisional, siete centrales nucleares y la oficina central del Consorcio, adoptando la experiencia de las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo según el principio de "los líderes enseñan a los líderes", bajo la dirección y con la ayuda del Departamento de Desarrollo de RPS, se les asigna el estatus "RPS-empresa". Según los resultados del RPK de toda la industria, las centrales nucleares de Balakovo y Smolensk deberían ser confirmadas, y la central de Leningrado debería recibir el estatus de "Empresa - Líder del RPS". La confirmación y recepción de este estado se realizará a principios de 2017 según los resultados de los informes financieros.

Durante las auditorías también se identificaron mejores prácticas que se recomendarán para su implementación en otros sitios. Por ejemplo, en la central nuclear de Kola se reconocieron las mejores prácticas: organizar el procedimiento para el funcionamiento seguro de los mecanismos de elevación, utilizar escaleras industriales de polietileno e introducir estándares laborales según el sistema 5C en los sitios de producción. En la central nuclear de Kalinin se destacó el uso de la “Memoria para trabajar con espuma de poliuretano”, el desarrollo y la implementación de estándares para la limpieza e inspección de equipos en las áreas de producción del taller de reparación centralizado con visualización.

Una de las tareas del año entrante que la Corporación Estatal Rosatom ha fijado para la división es reducir el volumen de negocios de los inventarios de producción de la División de Energía Eléctrica (en términos de ingresos) en un 27%. Completar esta tarea hubiera sido imposible sin la apertura de un proyecto personal de RPS para el director general del consorcio y sus adjuntos para reducir los inventarios.

El análisis realizado en el marco del proyecto RPS mostró que esto se puede hacer mediante:

• llevar los inventarios de producción de REN a niveles estándar;
• desarrollo y aprobación de normas para la disponibilidad de elementos combustibles en la reserva operativa;
• desarrollar cronogramas de reducción de inventario para cada área;
• adquisición de materiales y equipos teniendo en cuenta el análisis de existencias de almacén;
• entrega eficiente de materiales y equipos (entrega justo a tiempo) y otras actividades.

El centro de información del director general del consorcio organizó un seguimiento para reducir la rotación de los inventarios actuales. Mensualmente se monitorea la dinámica de todas las reservas actuales de las centrales nucleares y sus filiales. En caso de desviarse de la reducción prevista de inventarios, los responsables de las áreas informan en qué empresa, en qué dirección se produjo la desviación y qué medidas se tomaron.

Sin embargo, las paradas no programadas en las centrales nucleares de Smolensk, Kalinin, Rostov y Novovoronezh-2 complicaron la tarea. Debido a que los inventarios de producción actuales consisten en un 75% de productos frescos combustible nuclear(SNF) y componentes del núcleo (KAZ), debido a paradas no programadas de las unidades de energía, se produjo un quemado incompleto previsto del combustible ubicado en el núcleo y, como resultado, este combustible no se canceló del balance de la empresa.

La participación en concursos de la industria llevó a una comprensión clara de la necesidad de planificar actividades, coordinar los plazos para la apertura e implementación de proyectos RPS en la división.

Una vez finalizado el proyecto, será necesario analizar la nomenclatura, la cantidad de inventarios y la reserva mínima formada en el ciclo de producción (desde reparaciones importantes hasta revisiones importantes) y luego tomar una decisión sobre el trabajo adicional con los inventarios y el establecimiento de sus estándares.

La principal tarea de RPS es buscar y eliminar pérdidas, así como resolver problemas que surgen en diversos procesos de vida de las empresas. Aprender a ver las pérdidas es tarea de todo empleado. Desafortunadamente, nos acostumbramos tanto a la realidad que ya no notamos los problemas que tenemos cerca. Las herramientas de RPS, como el mapeo del flujo de valor y el control y análisis de la producción, nos ayudan a aprender a ver nuestros procesos desde el punto de vista de la producción ajustada y a notar las pérdidas. Para aprender a utilizarlos, este año a cada directivo se le encomendó la tarea de implementar dos proyectos RPS. El proyecto RPS es un proyecto destinado a optimizar el proceso.

Si la solución al problema identificado es obvia, cualquiera de nosotros puede presentar una propuesta de mejora (PIP). Este trabajo se lleva a cabo actualmente en todas las empresas del sector y por sexta vez la Corporación Estatal Rosatom celebró un concurso industrial para proyectos PPU y RPS. Nuestra división ha participado en ello varias veces. La competición se desarrolla en tres etapas. En la primera, las centrales nucleares y las filiales del consorcio determinaron los mejores proyectos de PPU y RPS ejecutados en 2016. Las propuestas y proyectos seleccionados fueron presentados para participar en la segunda etapa, que se desarrolló a nivel divisional. El comité de selección examinó más de 80 trabajos de centrales nucleares, así como de JSC Atomenergoremont, JSC Atomtekhenergo y otras organizaciones de la división, seleccionando entre ellos los proyectos PPU y RPS más eficaces. Así, con 12 proyectos PPU y 12 RPS, entramos en la tercera etapa del concurso industrial.

Los mejores proyectos RPS y PPU de 2016 (con efecto económico)

La selección de los ganadores de los proyectos y propuestas seleccionados para la Corporación Estatal se realizó en el marco del foro anual “Líderes del AKP”. A cada uno de los solicitantes se le dio la oportunidad de presentar personalmente las mejoras implementadas. Como resultado, uno de los ganadores del concurso PPU fue Denis Romanovich Vikhasty, ingeniero de reparaciones de la central nuclear de Kursk. Su propuesta, "Desarrollo de un tapón para reparar el recorrido inferior del canal tecnológico (TC) sb.26", permite cortar el TC del PVC sin realizar trabajos de desmontaje de los clips sb.25-33r.

El programa para transformar la División de Energía Eléctrica en la división RPS en 2017 prevé el despliegue sistemático del Sistema de Producción Rosatom no solo en las centrales nucleares, sino también en todas las demás sucursales y filiales del Consorcio, que aún no han pasado por el proceso de aprender los principios y herramientas de RPS. Los empleados de la central nuclear que han sido certificados por la Academia Corporativa ANO Rosatom como formadores de RPS brindarán una gran ayuda en esto.

Una tarea importante para el próximo año es la implementación de las medidas aprobadas. director general Corporación Estatal "Rosatom" A.E. Likhachev en diciembre de 2016, una hoja de ruta para la implementación de los estándares de ingeniería RPS en las instalaciones de Rosatom en construcción.

Resultados de RPK en siete centrales nucleares

Ya este año, basándose en la experiencia positiva de JSC ASE EC (la unidad de potencia número 2 de NVNPP-2 es reconocida por la Corporación Estatal Rosatom como una unidad RPS ejemplar), además de centrarse en el próximo evento clave de 2017: la puesta en marcha física de la unidad de energía No. 1 de la central nuclear de Leningrado - 2, el Consorcio, junto con el contratista general, desarrolló un Plan de Acción Conjunto para la implementación del RPS durante la construcción de las unidades de energía No. 1 y 2 de Leningrado CN-2 y Plan de Acción para la creación de una base de datos unificada de información para el cliente, contratista general y proyectista. Como parte de la implementación de estos planes, se implementó una base de datos de información unificada en los servidores de la central nuclear de Leningrado y JSC Concern Titan-2, se organizó y llevó a cabo capacitación para los empleados de la central nuclear de Leningrado-2 y los contratistas encabezados por el contratista general en el curso básico de RPS, desarrollado sobre la base de los estándares de JSC IK "ASE", estándares de RPS para la gestión de trabajos de construcción e instalación, control y análisis de producción, aplicación del sistema 5C en una obra de construcción, "Cadena de ayuda" y " Propuestas de Mejora” estándares. Las recomendaciones metodológicas adaptadas para motivar a los empleados involucrados en la implementación del RPS fueron transferidas al contratista general para su uso.

Otra tarea seria para el próximo año es mirar los procesos “Nuevos Productos”, “I+D e Innovación”, “Calidad” desde la perspectiva de RPS para optimizarlos y determinar las posibilidades y formas de implementar intersectoriales e inter- proyectos divisionales de RPS.

Alcanzar los ambiciosos objetivos fijados por la división para el despliegue sistemático de RPS es imposible sin involucrar a todo el personal en la filosofía de leanness y el uso de herramientas del sistema de producción. Permítanme recordarles que RPS es una cultura de fabricación ajustada y un sistema de mejora continua de procesos para garantizar una ventaja competitiva a nivel global.

La cultura es un conjunto de códigos que prescriben a una persona un determinado comportamiento con sus experiencias y pensamientos inherentes, ejerciendo sobre ella una influencia gerencial. RPS es una nueva cultura de producción, organización del trabajo y lugares de trabajo. Se necesitará mucho tiempo para inculcarlo, por lo que asignamos un papel aparte en la formación de esta cultura a la implicación, formación y motivación del personal. Sólo juntos podemos lograr resultados. Al planificar el trabajo de participación en el RPS, debemos desarrollar una actitud positiva hacia el Sistema de Producción.

En el foro Líderes de RPS de este año se presentaron los resultados del estudio sobre las actitudes hacia el Sistema de Producción Rosatom en las empresas de la Corporación Estatal, en el que también participaron empleados de las empresas de nuestra división. La actitud hacia RPS está cambiando drásticamente en las empresas donde el sistema se implementa desde hace varios años.

Una actitud positiva hacia RPS requiere un estilo de implementación atractivo. Un alto nivel de reputación es típico de las empresas donde los gerentes participan activamente en la implementación: explican y demuestran personalmente con el ejemplo. Un factor importante que influye en la buena reputación de la RPS es la presencia de líderes de la RPS que demuestren las herramientas efectivas del sistema y expliquen de manera clara y convincente la necesidad de su implementación. La educación y el “cultivo” de dichos empleados debería ser una prioridad para los gerentes divisionales de la empresa en todos los niveles.

Reputación típica de RPS en diferentes etapas de implementación (resultados de un estudio cualitativo; ilustrado mediante dibujos recopilados durante el estudio)

Este año se ha trabajado mucho en el desarrollo del RPS y aún queda mucho por hacer el próximo año. Me gustaría desear a nuestros líderes de 2015, las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo, que confirmen con éxito su título, y a la central nuclear de Leningrado, que lo reciban a nivel industrial. Las centrales nucleares, participantes del programa de transformación de 2016, que han alcanzado los indicadores objetivo de la empresa RPS, alcanzan nuevo nivel y convertirse en líderes del AKP. Y a las filiales y sucursales (no centrales nucleares) que participan en el programa de transformación de 2017 les deseo la implementación exitosa de los planes de desarrollo de RPS utilizando la experiencia de las centrales nucleares del Consorcio.

Sistema de producción Rosatom (RPS)
¿Qué es el PSR?

El sistema de producción de Rosatom es un proyecto industrial a gran escala diseñado no solo para aumentar la productividad laboral al nivel de los competidores extranjeros de Rosatom State Corporation y reducir costos, sino también para aumentar salarios y crear nuevas reglas para el crecimiento profesional.

El desarrollo e implementación del RPS comenzó en la segunda mitad de 2008, cuando el Director General de la Corporación Estatal Rosatom, Sergei Kiriyenko, se fijó el objetivo de cuadriplicar la productividad laboral en la industria para 2020, reducir costos y, como resultado, reduciendo el costo de los productos. El 29 de diciembre de 2008 se firmó la orden "Sobre la implementación del sistema de producción Rosatom en las organizaciones industriales".

El RPS se basa en NOTPiU del Ministerio de Ingeniería Mediana de la URSS, un sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión. Además, el RPS incluye y adapta a las características específicas de la industria los mejores logros y herramientas de otros sistemas modernos, en particular, los principios del sistema de producción japonés Toyota.

Principio japonés de las 5S: Calidad - Seguridad - Productividad

Ordenar - SEIRI Separar lo necesario de lo inútil

Indicar raramente usado
Deja solo lo que necesitas

Mantener el orden - SEITO Designa un lugar para cada elemento.
Cada cosa en su lugar

Mantenlo limpio - SEISO lavar el equipo
Claro lugar de trabajo
Identificar fuentes de contaminación.
Eliminar fuentes de contaminación

Estandarizar - SEIKETSU Indicar lugares que requieran especial
atención
Crear estándares visuales

Mejorar - SHITSUKE mantener la disciplina
Sigue las reglas de las 5S
Mejorar los estándares

MEJORES PRÁCTICAS EN FSUE "ATOMFLOT":

2014:

En el marco de la empresa y división del Complejo de Armas Nucleares se llevó a cabo el proyecto "Aumento de la productividad de la separación de conjuntos combustibles gastados", y se alcanzó el indicador objetivo: la separación de 5 unidades de conjuntos combustibles gastados en un turno, así como el indicador ambicioso: la separación de 6 unidades de conjuntos combustibles gastados en un turno de trabajo.

Como parte de la optimización de las actividades de adquisiciones, se puso en funcionamiento un sistema de información para la preparación de solicitudes de compra de bienes/obras/servicios. Este proyecto obtuvo el primer lugar en el concurso de proyectos RPS de Rosatom en la categoría "mejor proyecto para optimizar los procesos de oficina (desburocratización)". Autor del trabajo - rResponsable del grupo de nuevos equipos y tecnología RPSAlejandro Melitonov.

2015:

“Optimización del proceso de procesamiento de residuos radiactivos líquidos”. Objetivos alcanzados:

Se redujo en un 10% el tiempo de procesamiento de 90 m 3 de residuos radiactivos líquidos;
- Se redujeron en un 60% los costes laborales para el procesamiento de 90 m 3 de residuos radiactivos líquidos.

"Optimización del proceso de recarga de combustible nuclear de los reactores OK-900, KLT-40, KLT-40M utilizando los equipos de recarga del complejo 1314". Objetivos alcanzados:

El tiempo dedicado a recargar combustible nuclear se redujo en un 10% (en 4 días).

2016:

- “Implementación del sistema 5C en la sección especial para la reparación de centrales nucleares de buques y unidades de control automático (RTK 6 tramos, lado occidental y 7 tramos)”, como resultado de la implementación de este proyecto, se realizó una modernización completa de Se realizó la sección de reparación de centrales nucleares y unidades de control automático. El equipo necesario para la reparación de equipos y accesorios especiales de los rompehielos nucleares y los buques de servicio nuclear fue adquirido e instalado de acuerdo con el esquema elaborado. También se compraron e instalaron estantes, bancos de trabajo y gabinetes. Como resultado de la implementación del proyecto, el 100% de los lugares de trabajo quedaron cubiertos de acuerdo con los requisitos del sistema 5C;

- “El uso del contenedor CPS SRW como contenedor reciclable para cargar carcasas de núcleos y núcleos de plantas de reactores de buques nucleares”, lo que permitió ahorrar, preliminarmente, más de 150.000 rublos;
"Reducir el tiempo dedicado a preparar información y documentos para su colocación en el Sistema Unificado de Información", el tiempo invertido se redujo en un 69,8% de 5776 horas a 1746 horas para 572 contratos, lo que ahorró más de 1.500.000 rublos.

2017:

Rosatomflot ha comenzado a capacitar al personal en el curso RPS bajo la dirección del formador interno de la empresa, Alexander Melitonov. Está en vigor el Reglamento sobre la motivación de los empleados para el desarrollo de la producción de Rosatom.

Si tiene una propuesta destinada a aumentar la eficiencia de los procesos de producción y reducir el tiempo perdido, comuníquese con el grupo de nuevos equipos, tecnología y RPS - líder del grupo Alexander Melitonov tel.: 55-33-01 (ext.: 6269), Especialista líder del grupo Valery Romanov. tel.: 55-33-01 (ext.: 6168).

Si tiene preguntas sobre cómo registrarse para la capacitación de RPS, comuníquese con el departamento de recursos humanos: la gerente de capacitación y desarrollo Elena Tkachenko, tel.: 55-33-59 (ext.: 7359).

La implementación del Sistema de Producción Rosatom (RPS) es un proyecto industrial a gran escala diseñado no solo para aumentar la productividad laboral al nivel de los competidores extranjeros de la Corporación Estatal Rosatom y reducir costos, sino también para aumentar los salarios y crear nuevas reglas para la carrera. crecimiento.

El RPS se basa en NOTPiU del Ministerio de Ingeniería Mediana de la URSS, un sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión. Además, el RPS incluye y adapta a las características específicas de la industria los mejores logros y herramientas de otros sistemas modernos, en particular, los principios del Sistema de Producción Toyota de la compañía automovilística japonesa Toyota. El principio fundamental del RPS, al igual que el sistema de producción de Toyota, es satisfacer las necesidades del consumidor en el menor tiempo posible con el mínimo gasto de recursos posible y con el nivel de calidad requerido.

El propósito de introducir RPS es crear, basándose en los mejores ejemplos de desarrollo nacional y experiencia extranjera metodología universal para el sistema de gestión para la optimización compleja de procesos de producción y gestión, probándola en las empresas de la Corporación Estatal Rosatom. El desarrollo adicional del RPS se llevará a cabo en forma de soluciones de software destinadas a aumentar la eficiencia de producción de productos clave, así como a replicar la experiencia del RPS en otros sectores de la economía.

Los objetivos del RPS son:

• Identificación de productos clave de Rosatom y parámetros de su competitividad;
• Establecer objetivos para productos clave;
• Elaboración de documentos metodológicos sobre el uso de herramientas para la optimización de los procesos productivos, diagnóstico del sistema de gestión de la producción y recursos laborales;
• Optimización de procesos productivos;
• Realizar diagnósticos integrales de producción de productos clave con el fin de identificar reservas para aumentar la eficiencia de la producción;
• Aprobación y lanzamiento de programas integrales para incrementar la eficiencia productiva de las divisiones con base en los resultados de los diagnósticos;
• Creación de infraestructura industrial para asegurar el proceso de aumento de la eficiencia productiva.

El sistema asegura la implementación de objetivos estratégicos a través de la capacitación del personal, así como a través de la mejora continua y capacidades de mejora continua para aumentar la productividad, mejorar la calidad, reducir costos y satisfacer los requisitos del cliente. La introducción de RPS tiene como objetivo integrar las ideas de eficiencia y optimización en la lógica de la toma de decisiones de gestión en la producción y, a través de la producción, en otros procesos y divisiones estructurales de la empresa.

RPS está diseñado para maximizar las actividades productivas por unidad de tiempo en cada lugar de trabajo eliminando constantemente las pérdidas en los procesos de producción y gestión. RPS garantiza un aumento progresivo de la productividad de los procesos productivos, una reducción de los costes de producción y un aumento de la calidad del trabajo y del trabajo de gestión. Además, el RPS tiene como objetivo combatir posibles pérdidas: exceso de existencias en el almacén, retrasos interoperativos, tiempos de inactividad y movimientos innecesarios.

El desarrollo e implementación del RPS comenzó en la segunda mitad de 2008, cuando el Director General de la Corporación Estatal Rosatom, Sergei Kiriyenko, se propuso el objetivo de cuadriplicar la productividad laboral en la industria para 2020, reducir costos y, como resultado, reduciendo el costo de los productos. El 29 de diciembre de 2008 se firmó la orden "Sobre la implementación del sistema de producción Rosatom en las organizaciones industriales".

Desde 2009, el sistema de producción se implementa activamente en OJSC Rosenergoatom Concern. Fue en el Concern donde se implementaron los primeros programas de capacitación sobre herramientas RPS y se lanzó el proceso de capacitación. Además, comenzaron los trabajos prácticos en las zonas piloto de las centrales nucleares en construcción y en funcionamiento, así como en el complejo de construcción de maquinaria.

En 2010, se implementaron con éxito 54 proyectos a través del RPS. En la primera etapa de implementación, se seleccionaron sitios piloto en varias empresas.

En agosto de 2011 se inició la segunda etapa del desarrollo del RPS, cuando el sistema se está implementando en las principales cadenas de producción de las empresas Rosatom.

Actualmente, el sistema está implementado en 79 empresas del sector, las cuales se dividen en tres grupos, en orden de prioridad (grupos A, B y C). Entre las empresas del grupo A se han identificado las de mayor prioridad, que han recibido el estatus de referencia, donde se están llevando a cabo proyectos prometedores, cuyos resultados se prevé transferir a otras empresas. Muchas empresas de Rosatom ya han logrado algunos resultados positivos en la implementación del sistema.

Finalmente se ha determinado el estado del sistema de producción Rosatom: se ha reconocido como una cultura de mejora continua. En el foro de líderes de RPS se discutió cómo aumentar el nivel de la cultura RPS en la industria, qué papel desempeñan los gerentes en este proceso y cuáles son las perspectivas de la producción ajustada.
El foro RPS Leaders es una plataforma de debate para profesionales de la fabricación ajustada. Aquí no hacen agitación, no explican los principios del sistema de producción, no dicen cómo utilizar las herramientas; en general, no analizan la metodología. Los participantes en los concursos de proyectos RPS y PPU, empleados de los departamentos de RPS, metodólogos, jefes de empresas de RPS, activistas de los equipos de apoyo al cambio (unas 200 personas en total) se reúnen una vez al año para discutir estrategias, metas y objetivos. Fue en este sitio donde hace varios años decidieron desplegar sistemáticamente RPS.

RCC

Hasta hace poco, no había consenso en la industria sobre qué es RPS: un sistema o una cultura. Este año, todo el mundo parece estar de acuerdo en que el RPS es más que un conjunto de proyectos y herramientas de mejora. proceso de producción. “El AKP es, por supuesto, cultura. Ese legendario Hayashi (Nampachi Hayashi es un ex vicepresidente de Toyota, un consultor en producción ajustada. - “SR”), que viene y nos regaña regularmente, para mí es un símbolo no tanto de prácticas específicas, de cómo organizar las existencias, cómo organizar las cadenas, sino con el espíritu y la convicción de que las mejoras no tienen fin”, afirmó el director general de Rosatom, Alexey Likhachev.
¿Cuál es el significado del concepto de cultura del AKP? en palabras simples explicó el primer subdirector general de Gestión de Operaciones, Alexander Lokshin: “La cultura es un conjunto de reglas, normas de comportamiento, patrones que se consideran la norma. hombre culto- Se trata de alguien a quien la desviación de dichas normas le irrita y tiene la necesidad de cumplirlas. La cultura del AKP es una necesidad para que le vaya bien. Desde mi punto de vista, es imposible obligar a alguien a conseguirlo. Cuando podamos crear una cultura en la que la mejora continua se convierta en un requisito para todos, lograremos nuestros objetivos”. Alexander Lokshin incluso sugirió cambiar la abreviatura PSR a PKR - "Rosatom Production Culture".
Desde hace varios años, los participantes en el movimiento del AKP han estado desconcertados sobre cómo aumentar la participación en el AKP, qué se debe hacer para que todos crean en él. Estas son las respuestas más populares de los participantes del foro: tenga paciencia y espere los resultados de la implementación del RPS, explique, convenza; capacitar inmediatamente después de la contratación, para ello atraer a personas autorizadas. La lógica de las respuestas es clara: crear una cultura RPS en la industria no es una tarea rápida. Se otorga un lugar especial al director de la empresa: debe convertirse en un modelo a seguir. Todo líder debe ser un mentor.


Nikolai Solomon, primer subdirector general de funciones corporativas y director financiero de Rosatom, también expresó su opinión sobre cómo cambiar la cultura: "Necesitamos mostrar claramente qué elogiamos y regañamos, y a quién promovemos". Al mismo tiempo, no sólo debes declarar estos principios, sino seguirlos, de lo contrario la gente no te creerá. Nikolai Solomon señaló que mediante la aplicación de los principios y herramientas del RPS se manifiestan y cultivan los valores de la corporación estatal. Los participantes del foro coincidieron en que el objetivo principal para el próximo año es crear flujos ejemplares en producción, oficina e ingeniería, educar y desarrollar a los empleados y construir relaciones a largo plazo con los proveedores.

El AKP protege a los ahorrativos

El director de desarrollo de RPS, Sergei Obozov, habló brevemente sobre el progreso de la implementación. proyecto federal“Clínica Lean”, en la que participan los especialistas de Rosatom RPS: “La replicación se realiza en 23 regiones. Ya no hay dos clínicas, como en los proyectos piloto, sino que en algunos lugares hay tres, en otros cuatro, en otros cinco. Brindamos capacitación básica. Propusimos que el Ministerio de Salud creara su propia oficina de proyectos para RPS”.
Las actividades de la oficina del AKP fueron muy apreciadas por la Administración del Presidente de la Federación Rusa. Además. Las autoridades han contratado a Rosatom como socio general para trabajar en un programa que se está implementando bajo la dirección del jefe del Ministerio de Desarrollo Económico, Maxim Oreshkin, para aumentar la productividad laboral en la industria y la construcción.
“En cada región piloto tomamos dos empresas que generan presupuesto. Nuestra principal condición era “ni una sola persona en la calle”, por lo que seleccionamos fábricas cuyo volumen de producción debería aumentar considerablemente en 2018. La segunda condición es que los propietarios y la dirección realmente quieran mejorar los resultados. Les mostraremos una clase magistral sobre cómo hacer un volumen mayor con el mismo número de personal”, compartió Serguéi Obozov sobre sus planes.
En este proyecto, la interacción se estructurará de manera diferente que en la Clínica Lean. Rosatom invita a los estudiantes a unirse a nosotros. Sergei Obozov calcula: "Siete regiones, dos fábricas cada una, 14 fábricas, estamos dispuestos a aceptar en nuestros equipos a 28 personas para trabajar en los flujos ejemplares de Rosatom". Creo que antes de mediados de diciembre completaremos estos equipos y, a partir del 10 de enero de 2018, los estaremos esperando en nuestras fábricas”. El programa se implementará en Tyumen, Tula, Nizhny Novgorod, Perm y Regiones de samara, Bashkortostán y Tatarstán.
La directora de la Academia Rosatom, Yulia Uzhakina, añadió que las ciudades nucleares cerradas pueden convertirse en ciudades eficientes. “El alcalde de Zarechny está empezando a hacer algo y Ozersk se suma. Necesitamos ayudarles a entender este asunto: cómo se hace, qué ejemplos hay”, dijo.
Como señaló Nikolay Solomon, las mejores prácticas de Rosatom deben presentarse de una forma muy simple y comprensible para que las personas que nunca han oído hablar de RPS se interesen en este sistema. “Estamos discutiendo con el Ministerio de Economía y el VEB la creación de una plataforma en la que estos casos estén disponibles públicamente”, señaló.
“El año que viene es un año de ampliación de nuestra práctica; nuestra experiencia será replicada. Pero nosotros mismos no debemos olvidarnos de seguir reproduciéndolo dentro de la industria; para ello es necesario que cada director de RPS, cada líder de RPS tenga dos o tres directores patrocinados”, concluyó Alexey Likhachev.

El AKP como forma de pensar

Nikolai Kmitto
Ingeniero jefe de la dirección de la central nuclear de Kursk, filial de NIKIMT-Atomstroy
- Durante los trabajos de construcción e instalación durante la construcción de un complejo de procesamiento de residuos radiactivos en la central nuclear de Kursk surgió una situación desfavorable: en el momento del inicio de la instalación de estructuras metálicas, el retraso con respecto al cronograma era de 90 días. Necesitábamos eliminar este retraso a toda costa. Según el cronograma, la instalación y aplicación del revestimiento retardante de fuego en las estructuras metálicas portantes del marco de almacenamiento demora 240 días, y tuvimos que completarlo en 150. Según el esquema clásico Se prevén trabajos en altura. revestimiento protector aplicado a estructuras metálicas ya ensambladas; en algunos lugares resultó estar sin pintar. Además, las ráfagas de viento y otras condiciones climáticas adversas provocaron un consumo excesivo del retardante de fuego al pulverizar.
Las herramientas RPS y el sentido común nos ayudaron a afrontar la tarea. Paralelizamos los procesos de instalación y recubrimiento y comenzamos a aplicar la composición durante el montaje ampliado en el taller, en el sitio de construcción, solo en áreas sin pintar y lugares donde se soldaron los elementos. Se eliminó el retraso del cronograma. Ahorramos en andamios y aumentamos la seguridad, ya que prácticamente eliminamos los trabajos en altura. Además, la calidad del recubrimiento aplicado ha mejorado gracias a la eliminación del polvo y al desengrasado de las estructuras metálicas en condiciones de taller. Fue posible controlar el espesor del revestimiento, lo que redujo el consumo de material. Anteriormente, la composición se aplicaba en 20 minutos, ahora se necesitan cinco. El efecto económico de la propuesta ascendió a más de 13 millones de rublos. Pero lo principal es que esta solución se puede replicar en otros proyectos de construcción de capital.
RPS para nosotros es una necesidad de producción. El deseo de utilizar herramientas RPS debe venir de dentro. Inculcar una cultura de ética de trabajo eficiente es difícil. Creo que pasará un poco de tiempo y todos los empleados comprenderán que RPS es una ciencia que explica cómo funciona una cultura de mejora continua.

Vladímir Rogozhin
Asesor del Director General de planificación a largo plazo producción, OKBM im. Afrikántova
- Hemos elaborado un proyecto para optimizar el flujo de documentos en la fabricación de un sistema de tuberías para plantas de reactores de barcos, que se ensambla a partir de módulos. El objetivo es reducir el tiempo de producción de los sistemas de tuberías de 494 a 442 días. Antes de comenzar a ensamblar el módulo, debe crear un conjunto de piezas y preparar un paquete de documentos relevantes y completar la documentación después de la entrega del producto terminado.
Nos hemos fijado un objetivo: reducir el tiempo necesario para completar los documentos durante la fabricación de un módulo de 20 a cinco días. Con la ayuda de códigos de barras se automatizaron los procesos: si antes los documentos se preparaban mediante muestreo, se hacía un inventario, lo que tardaba hasta 90 minutos, pero ahora todo el paquete se forma simplemente escaneando códigos de barras en tan solo un minuto. La productividad laboral aumentó un 30%, el efecto económico: 6,4 millones de rublos por año. A principios de año, lanzamos dos proyectos más destinados a optimizar el flujo de documentos. Para finales de año, reduciremos el tiempo necesario para crear un paquete de documentos para la producción de módulos a tres días y reduciremos el volumen de documentación a casi la mitad.
He estado involucrado en ASR desde 2009. Al principio, muchos de nosotros éramos escépticos acerca del AKP; nadie entendía por qué era necesario. Yo mismo no entendí de inmediato que se trataba de una herramienta eficaz. Pero después de varios proyectos implementados con éxito, la gente se acostumbró y empezó a utilizarlo. Hoy podemos decir que en OKBM se ha arraigado una cultura de mejora continua. Me motiva a utilizar RPS una metodología clara, un enfoque sistemático para identificar inconsistencias, desviaciones y eliminarlas con herramientas probadas.

Serguéi Trofímov
Reparador, UEHK
- Desde 2015, se han vendido alrededor de 500 de mis PPU. Este año en nuestro taller elaboramos una propuesta de mejora para la reutilización del lubricante, ya que no perdía sus propiedades. La cantidad resultó ser pequeña, sólo 70 mil rublos. Pero sigue siendo un ahorro. El uso de RPS está motivado por la mejora constante del trabajo. Llevo 25 años trabajando en UEIP y he estado comprometido sistemáticamente con la innovación incluso antes de la introducción de RPS. Cuando el sistema productivo comenzó a implementarse activamente en nuestro país en 2012, se hizo más fácil elaborar sus propuestas.
La cultura RPS sólo puede promoverse mediante capacitación, explicación de los principios y ventajas del enfoque de sistemas. Y sólo con el ejemplo personal, y no como una orden ni como una obligación. Inculqué una cultura de mejora continua en mi hermano. Este año en nuestro taller ocupó el segundo lugar después de mí en suministro de espuma de poliuretano, tiene alrededor de 70 espumas de poliuretano. La gente ya está empezando a admirarlo.
Cuando te acostumbras a trabajar de una forma nueva, ves qué más se puede optimizar. Siempre que puedo intento ayudar a compañeros de otras áreas.
Serguéi Mijeev*
Ingeniero 1ª categoría, ASE
- El proyecto tiene como objetivo reducir el coste de formación de una base artificial para las estructuras hidráulicas de la central nuclear Kursk-2. Después de evaluar el esquema de reemplazo del suelo para los cimientos, nuestro equipo propuso reemplazar el material adoptado en el proyecto, una mezcla de arena y grava, por arena. El hecho es que en la región de Kursk no hay problemas con el suministro de arena, pero la mezcla de arena y grava tendría que transportarse desde otras regiones. Después de cambiar la configuración y evaluar la eficacia con la que sería posible construir una base artificial desde el punto de vista de la organización de la construcción, recalculamos la resistencia. Llegamos a la conclusión de que nuestra solución cumple con todos los requisitos. El efecto económico total de la implementación de la propuesta ascendió a 275 millones de rublos.

Evgeniy Ratz*
Ingeniero 2da categoría, ASE
- La idea de reemplazar el suelo surgió entre Sergei Mikheev y yo durante el proceso de diseño para la construcción de la central nuclear Kursk-2. Nos preguntamos por qué se eligió esta solución en particular y si se podría optimizar. En nuestro trabajo utilizamos activamente herramientas RPS. Con su ayuda, puede resolver cualquier problema, incluso abogar por la reducción de costos ante los diseñadores, que a menudo no están preparados para las críticas y consideran que sus soluciones son óptimas. Cualquier proyecto siempre se puede optimizar si se desea. No hay proyectos perfectos.

Andrei Salnikov
Instalador de estructuras de construcción, "RosSEM"
- En el nivel cero del compartimento del reactor de la central nuclear bielorrusa fue necesario instalar 118 columnas de ocho metros de peso cada una. Estas columnas soportan el equipo de proceso del reactor. Anteriormente, desde la octava marca introdujimos columnas en una abertura con un diámetro de 1 m, luego las trasladamos en posición horizontal con medios improvisados ​​al lugar de instalación, las levantamos, las aseguramos y construimos los andamios. El bucle de montaje para fijar la columna tuvo que limpiarse, soldarse y luego montarse la columna; esto es un trabajo en altura, es un inconveniente. Luego desarma todo y repite 117 veces.
Por lo tanto, desarrollamos e implementamos un dispositivo para el movimiento vertical de columnas: obtuvimos un carro en forma de estrella en el que se fijó la columna. Tres instaladores llevan tranquilamente un carro con una carga hasta el lugar de instalación. Aceleramos significativamente el proceso: si instalamos todas las columnas a la antigua usanza en el primer bloque en 59 días, en el segundo bloque lo completamos en 18 días. Parecería un simple carrito, pero el efecto es colosal.
Este no es mi primer proyecto. La pereza es el motor del progreso y probablemente yo sea una persona muy vaga. Cuando veo un problema, inmediatamente pienso en cómo solucionarlo o cómo simplificar el proceso. Todos ayudaron, yo sola no podría haber hecho nada. El efecto económico ascendió a unos 780 mil rublos. Lo principal es que la experiencia se repetirá en otras construcciones de unidades del proyecto CN-2006. Tengo muchos desarrollos y planeo implementarlos en las próximas obras.
La implementación del sistema de producción la comenzamos a finales de 2014 en la central nuclear de Bielorrusia. Me uní inmediatamente porque es una herramienta de trabajo clara que facilita el trabajo, ahorra recursos y desarrolla a la persona. Hoy ya es una cultura de mejora continua.

Serguéi Sachkov
Jefe del sitio de producción de barras combustibles y conjuntos combustibles de VVER-440, MSZ
- Cuando trabajaba en otro sitio, creamos un dispositivo que nos permite usar escalas para determinar la cantidad de puntas tecnológicas que se retiran al ensamblar un conjunto de elementos combustibles para los reactores RBMK. Durante el proceso de montaje del haz, las barras de combustible se insertan en las celdas del bastidor en tres piezas. Para que encajen estrictamente en el centro y con una fricción mínima, se utilizan puntas tecnológicas: se colocan en la barra de combustible antes del montaje y, después del montaje, se retiran automáticamente. El montador controló si se habían retirado todas las puntas. Como en 100 segundos se insertan tres barras de combustible en el marco, el mecánico esperó todo este tiempo en lugar de comenzar a preparar el siguiente paquete, luego contó las puntas y solo entonces dio una señal para continuar la operación. Con tal organización del trabajo, para ensamblar 30 paquetes por turno, dos mecánicos tenían que trabajar en dos puestos de ensamblaje.
Propusimos determinar el número de puntas retiradas por peso. La báscula determina con precisión si se han retirado todas las puntas y da una señal para continuar trabajando. No es necesario que el mecánico esté presente todo el tiempo junto al soporte de montaje de la viga y cuente las puntas, en este momento puede montar el marco de la siguiente viga; Como resultado, un mecánico puede realizar la misma cantidad de trabajo en un puesto. El instalador de montaje liberado se convirtió en ingeniero de planificación de la producción.
Creo que esta práctica se puede replicar para otros tipos de combustible. Estoy interesado en el autodesarrollo y el beneficio de la empresa. Por lo tanto, no divido mis actividades en RPS y responsabilidades laborales. Para mí esta es una herramienta de trabajo. Al principio la gente percibía negativamente al AKP, pero ahora veo que las actitudes están cambiando. Antes pensaban que era impuesto, pero ahora ven cómo implemento mis ideas, ven el resultado y se involucran. Un buen ejemplo es contagioso.

El Sistema de Producción de Rosatom (RPS) es una cultura de fabricación ajustada y un sistema de mejora continua de procesos para garantizar una ventaja competitiva global.

El RPS se basa en cinco principios que alientan a los empleados a estar atentos a los requisitos del cliente (no sólo en relación con el consumidor final, sino también con el sitio del consumidor, el taller del consumidor e incluso con el operador posterior); resolver problemas donde surjan; incorporar calidad al proceso, no producir defectos; identificar y eliminar cualquier pérdida (exceso de inventario, atrasos interoperativos, tiempos de inactividad, movimientos innecesarios, etc.); ser un ejemplo para los compañeros.

Estos principios se formularon sobre la base de los mejores ejemplos de la experiencia nacional y extranjera, en particular, el sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión (NOTPiU) del Ministerio de Ingeniería Media de la URSS y el Sistema de Producción Toyota de la URSS. Compañía automovilística japonesa Toyota. El sistema de producción Rosatom tiene como objetivo alcanzar los objetivos estratégicos de la Corporación Estatal, y los proyectos industriales RPS tienen como objetivo aumentar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad de los productos. El conocimiento y la capacidad de utilizar herramientas RPS es un requisito previo para el crecimiento profesional y profesional de los empleados de la industria nuclear.

A principios de 2015, se decidió aplicar un enfoque sistemático para la implementación de RPS en las empresas: descomposición de objetivos al nivel del administrador del sitio, optimización de la producción de los principales productos de la empresa (flujos de producción), implementación de RPS. proyectos, formación y motivación de los empleados. En 2017, el esquema de implementación del sistema creció de 10 a 23 empresas RPS. En 2020 habrá unas 30 unidades y sus productos representarán alrededor del 80% del coste total de Rosatom.

Según el concepto de desarrollo del Sistema de Producción Rosatom, todas las empresas donde el sistema se está implementando de manera integral se dividen en tres niveles: "Líder de PSR", "Candidato de PSR" y "Reserva de PSR". Empresas: los "Líderes PSR" reciben un paquete de privilegios (visitas de un asesor de negocios a la empresa, la oportunidad de que los empleados viajen para intercambiar experiencias en empresas líderes extranjeras y rusas, vales familiares, certificados de capacitación en la Academia Corporativa Rosatom, participación en el proyecto “Diseño del espacio de trabajo”, etc.).

Actualmente, la implementación de RPS en empresas industriales ya ha permitido lograr ahorros significativos, reducir los inventarios en los almacenes y reducir los plazos de mantenimiento preventivo programado en las centrales nucleares rusas.